當前，就大多數中小型壓縮(suō)機企業而言，其戰略管理(lǐ)非常薄弱，有的企業根本沒有明确的戰略目标，甚(shèn)至部分企業的高(gāo)層認為(wéi)不需要戰(zhàn)略規劃，信奉;船小好調頭(tóu)。實際(jì)上，當外部環境相對有利時，如果經(jīng)營手段靈活，運作成本低，有可能獲得高速發展。可(kě)一旦(dàn)外部環境發生(shēng)不利變化，自身缺少經營戰略的明确指引，找不準正确的發展方向，往往頭痛醫頭，腳痛醫腳，難從根本上(shàng)解決問題，進而出現經營困難甚至(zhì)倒閉(bì)破産的現象。企業的競争力到(dào)底來自哪裡?在中國經濟的成(chéng)長期(qī)，一家企業即便靠跟風、追随、模仿起家，沒有系統地建構自身的核(hé)心優勢，也很容易解決溫飽問題，甚至做大。正如2000年前後成立的壓縮機企業(yè)，不管是組裝、生(shēng)産(chǎn)還是代工，不(bú)管價(jià)格高低(dī)、質量好壞，他們都活了下來并有一定的市場份額，但随着市場(chǎng)成熟，品牌集中度不斷(duàn)增(zēng)強，躺(tǎng)赢的情況一去(qù)不複(fú)返，即便很努力也不見得會有效果。誠然(rán)，企業的競争力(lì)離不開政策環境、市(shì)場環境等特定客觀條件的制約和調整，但更多的(de)是在(zài)立足自身的前提下，能否有效(xiào)把握行情的趨(qū)勢運轉能力，同時在審時度勢前提下以整合資源和突破創新為雙翼給(gěi)自身一個準确的(de)定位，這才是企(qǐ)業命門的關鍵所在。段時間以來，許多老(lǎo)闆都是面色(sè)暗淡，愁眉緊鎖，這幾年由于所處行業的疲軟帶(dài)給老闆們更多的是身體(tǐ)和情緒上的;胸悶(mèn)和;心悸，但我認為(wéi)，這不應該成為被動強調客觀尋找(zhǎo)自身退路(lù)的理由，因為市場不相信(xìn)眼淚。就目前來看，中小壓(yā)縮機企業的發展曆程，其(qí)戰略應有其相應的(de)發展導入模式： 　　企業(yè)結構薄弱(ruò)處。顯然，取長補短應該是每個企業都明(míng)白的通俗道理。目前對于(yú)一些正在(zài)成長中的企業來說，風浪兇險(xiǎn)，前景(jǐng)莫測(cè)。因此根據壓縮機産業結構變動以(yǐ)及相應出現某個局部或某一(yī)方面的薄弱處來合理布局，制定本企業的長遠發展規劃和措施，就顯得極為緊迫(pò)。最關(guān)鍵的在于企業應設法成為壓縮機(jī)産業(yè)鍊條中不可缺少的一環，獲得(dé)相對(duì)穩定的發展。比如，整機組裝曾經确實能(néng)賺到錢(qián)，但以量獲利的時代已經過去(qù)，或許未來會淪為上下遊壓榨的對象，所以構築自己的核心競争力(lì)尤(yóu)為重(zhòng)要。當然，這一戰略又可以有幾種選(xuǎn)擇：一是根(gēn)據壓縮機(jī)産業發展中(zhōng)産(chǎn)品變動的總(zǒng)體趨勢及本(běn)地區的情況，選擇處于上升、擴展階段的細分(fèn)領域，确定企業的(de)生産經營方向;二是根據本地區産業結構的特(tè)點來确定(dìng)企業的發展(zhǎn)方向。比如安徽蚌埠就形成了工藝(yì)氣體壓縮機集群、溫嶺(lǐng)形成了小型壓縮機集群，當然(rán)，要從産業集群中脫(tuō)穎而出并(bìng)不容易;三是進入新興行(háng)業，在前沿領域(yù)尋求有利資源及(jí)發展機遇，比如離心機小型化、空(kōng)分壓縮機大型化，以(yǐ)及特殊工藝氣體壓縮機。企業資源拓展處。

    中小壓縮機企業通常會比較依賴(lài)本地區所特有的社會資源(yuán)和人脈優(yōu)勢。這些資源優勢有時相(xiàng)對單(dān)一，區域特征明(míng)顯，但有其進入的可控性和便(biàn)利性。如一些地區有豐(fēng)富的礦産資源、基建需要，某(mǒu)些壓縮機企業就(jiù)依靠在此領域的人脈(mò)和移動活塞、螺杆(gǎn)機為生。生存夾縫的求索地，生産經營中，除少數技術集約型中小壓(yā)縮機企業外，大多數(shù)中小(xiǎo)企業的設(shè)備(bèi)水平、技術開發能(néng)力都比較低，一般(bān)難(nán)以在同類品種上與(yǔ)大企業直接展開競争。在夾縫中求發展的戰(zhàn)略，就是選擇産(chǎn)品市場開發的結合(hé)部或邊(biān)緣地帶，找到競争(zhēng)較弱，同時又具有廣闊前景的某些;間隙，開拓企業(yè)的發展空間。比(bǐ)如德曼專注變頻機，努力很(hěn)多年，終于迎來了屬于自己的時代。依附經(jīng)營結合點：所謂依附，就是把本企業的生(shēng)産經營活動與發展相對(duì)固定地納入或(huò)嫁接在某個大企業或企業集團上，成為(wéi)這個大企業或企業集團系列化生産的(de)一個組成部分，進行專業的生産與開發服務。選擇采用依附(fù)型經營戰略的好處(chù)在于(yú)中小企業可以得到相對穩定的供銷渠道，産品的開發方向較為單一(yī)、明确，可以發揮自己的專長(zhǎng)，在一定程度上并能避開市場激烈競争的壓力;另外還(hái)能通過協作的關系進行聯合開發，依(yī)靠大企業的技術開發能(néng)力和實力，突破自身在資金、人(rén)才、設備等(děng)方面的(de)制(zhì)約。壓縮機行業的依附經營，更多(duō)體現在整(zhěng)機配套(tào)上，有些中小型壓縮機配件企業，其業務量的百分之八九十依靠于某一兩家(jiā)客戶。當然，客戶源單一有利(lì)之處是專業化程(chéng)度高，不利之處是(shì)，一旦整機廠家更換配套商，對企業的發(fā)展将是緻(zhì)命的(de)打擊(jī)。如果(guǒ)企業現在仍然像過去(qù)一(yī)樣盲目推崇在戰術上花費大量(liàng)人力物力而忽視(shì)或根本沒有注意到戰略定位的重(zhòng)要性，或者就如同溫水裡的青蛙一樣看不到周圍環境的變化，慢(màn)慢的，逐漸升高的水(shuǐ)溫最終麻痹的是搏擊的力量(liàng)和進取的鬥志。結果很顯然，在市場的大(dà)幕上，隻會演繹一場又一場的悲劇，而這方面的教(jiāo)訓也是極其深刻的(de)。在許多人的意(yì)識中，壓縮機的冬天來了(le)，大家已完全領(lǐng)略到冬的寒冷(lěng)。的确，壓(yā)縮機企業正(zhèng)在經受前(qián)所未有的巨大考驗，他們(men)普遍處在低端(duān)、低價、低利潤的境況(kuàng)。很多企業對營銷不重視或者(zhě)理解有所偏頗，加上營銷手段單一和無(wú)創(chuàng)意性，走進了産品、廣告、促銷(xiāo)、品牌(pái)、渠道、執行等的(de)方面的同質化死胡同。許多掙紮在(zài)生死(sǐ)線邊(biān)緣的企業，對品(pǐn)牌缺乏認識(shí)，認為品牌通常是蒼白無力的，貼牌生(shēng)産是大多中國(guó)中小壓縮機企業加工(gōng)廠每天都在(zài)做的，如今價格制勝已經成了每一個企業的方針(zhēn)，而這正是大多中小企業處于生死邊(biān)緣的原因。雖然也有一些中小(xiǎo)企業(yè)的企業主開始形(xíng)成品牌意識，但還是(shì)不成熟和模糊(hú)的，并且帶有盲目性，這集(jí)中體現在宣傳投放的混亂(luàn)和無序上。一般這些企(qǐ)業缺乏專業的品牌建設人才，媒體與這些企業的合作達成主要基于(yú)以下幾個原因：企業試試看的(de)心理;媒體與相關負責人或企業主的關系;中小企業(yè)對于标(biāo)杆品牌的(de)模仿、跟風。其次，很(hěn)多壓縮機企業的産品定位不清(qīng)晰，産品缺(quē)乏個性化，導(dǎo)緻品牌也定位不清，什麼熱(rè)門做什麼，什麼賺(zuàn)錢做什麼，根本沒有完整的産品戰略，更無品(pǐn)牌戰略(luè)。稍微運作好點的企業品牌(pái)在行業内雖然具備(bèi)一定的知名(míng)度和美譽度，但還不夠強(qiáng)勢，不足以影響到客戶的(de)購買意願。一個企業到底要不要進行品(pǐn)牌延伸，不能一概而論。恰當的(de)品牌延伸不僅可以發揮品牌(pái)資産的最大效應，更能夠增強企業抵(dǐ)禦(yù)市場風險的(de)能力。但是品牌延伸需(xū)有度，這個度就是品牌關聯性，超越了這個度，企業的(de)品牌資産就有被稀(xī)釋的危險。一些中小企業在自身品牌号召力有限、終端用戶品牌忠誠度不高的情況下進行品牌延伸，就具(jù)有(yǒu)很大的風險，需要三(sān)思(sī)而後行。比如中端沒(méi)做好，就去做高端市(shì)場;整機沒形成強勢品牌，就去涉足電機、後處理;壓縮機還沒做好，就去(qù)開發真空泵…… 　　再者，現在很多壓縮(suō)機企業的産品質量和性能(néng)與同行差異性不大，然而同質化卻相當嚴重。産品同(tóng)質化過于嚴重是目前(qián)大多數壓縮機(jī)企業陷入困境的主要原因。企業在市場中(zhōng)生存，沒有同質化(huà)的競争是不可能的(de)，但如果太多、太濫(làn)，勢必會引發(fā)價格戰等惡性競争，使企業利潤率直線(xiàn)下降，有時甚至(zhì)還得虧本經營。所以(yǐ)，如想獲得更好的發展，首(shǒu)先就必須(xū)明确企業自身的競(jìng)争優勢到底在哪裡。企業如何調整定位盡量(liàng)避免陷入過多的同(tóng)質化競争怪圈?企業在經過多年的運作後，無論該企(qǐ)業(yè)盈利能力如何(hé)，都會形成一種較為固定的運(yùn)營模式。在這些固定的運營模式中，很可(kě)能有些項目是不賺錢也不為企業(yè)帶來較大附加值的，在企業運(yùn)營的管理上也有些流程(chéng)可能是多餘(yú)的，但由于企業經過多年的運作(zuò)，已經形成一種習慣(guàn)，出現一些視覺(jiào)盲點，使得企業隻是去适(shì)應它們的存在而不去改進它們，甚至還會覺得改(gǎi)變它們會很不适應，會影響企(qǐ)業的正常運行。殊不知(zhī)，往往正是這種慣性思維一直(zhí)在阻礙企業獲得更好的發(fā)展。很顯然(rán)，必須找出(chū)适合自己的;過冬方法。任(rèn)何事物都遵循優勝劣汰(tài)的原則，這個寒冷的冬天就是最好的試金石。廣大壓(yā)縮機(jī)企(qǐ)業隻有尋求精細化的營銷方式，開源節(jiē)流，樹立信心，調動一切有效資源，紮實苦練内功，才(cái)是唯一的選擇。回過(guò)頭看看我們自身的(de)企業，小農經濟(jì)的影(yǐng)響帶來的行為上的變化就是(shì)缺乏創新和開拓，面臨不同以往的(de)市場競争态勢和行業形勢，意識上似乎還未得到充分的喚醒。對于壓(yā)縮機行業大多數企業來說，當前的增長其實存在着緻命的結構性缺(quē)陷，這也就意味着，增長的長期前景(jǐng)是脆弱的。危機無時無刻不在威脅(xié)着我(wǒ)們，面對危機來臨如果普遍缺(quē)乏防範意(yì)識和應對策略，将會招緻(zhì)難以估量的損失。為此(cǐ)，中(zhōng)小壓縮機企業隻有去開發更多具有話題性(xìng)和影(yǐng)響力的産品與業務，去建立商(shāng)業(yè)生态系統，去整合資源增強(qiáng)自身造血功能，促進(jìn)優勢的再生，最終才有話語權。雖然平時許多企業一直順風順水，造成很多細小但是緻命的問題卻往往被企業所(suǒ)忽視，或者還沒有解決的緊迫感，但市場(chǎng)危機(jī)到來後這些細小的問題瞬間變成緻命的枷鎖，嚴重的會影響企業的(de)生存。我們(men)就要趁着這個時期把這些平時所謂的(de)小問題找出來，一個一個(gè)的解(jiě)決它們(men)，譬如生産中的脫節，資源的重疊浪費，人員的不合理搭配，再者就是員工忠(zhōng)誠度等等。 實(shí)際上，企業在這(zhè)個(gè)時期面對的困難不隻是領導者一個人的困難，也是(shì)所有員工的困難，企業家不要(yào)把經濟危機變成自己的(de)危機，要讓員(yuán)工知道這個危機是大家的危機，讓他們知道隻有大家和企業(yè)綁定在一起才能成功度過它，想要順利度過難關并實現企業及自己的價值就需要全體員工的一起努力。市場危機不止是對企業的(de)一個(gè)考驗，同時也是對員工的一個考驗。當前，雖然環境極其惡劣，但企業應該擁有足(zú)夠的信心。信(xìn)心是一切的基礎，有(yǒu)信心才能夠渡過難關(guān)。誰的準備越充(chōng)分，誰就越有機(jī)會生存下去。強烈的(de)生存欲望和對未來的信心，加(jiā)上充(chōng)分(fèn)的(de)思想和物質準備是過冬的重(zhòng)要保障。當企業擁有足夠的信心時，并積極地行動找準發展定位，實現戰略轉型。趁着在;冬天裡的時機，去整合力量，從研發聚焦(jiāo)、生産聚焦，到(dào)推廣聚焦、營銷聚焦，改(gǎi)變我們企業在整個産品價值鍊當中始終處于低端、被動的地位，改變發展層(céng)次非(fēi)常低的現狀，開(kāi)拓(tuò)新的市場和應用(yòng)領域(yù)，在精益和柔性生産領域投資、增加優勢産品的産能、行(háng)業結盟應(yīng)對(duì)挑戰。我(wǒ)們應該更加明(míng)白創新的迫切性。計劃趕不上變化不可怕，怕的是以過去的成功拒絕今天的變(biàn)化，以今天(tiān)的情況推斷未來的發(fā)展，以戰術的方法(fǎ)代替(tì)戰略的規劃。現如今，資源整合(hé)模式創新和營銷模式創新顯得尤(yóu)其重要，打破既有的(de)價值觀念和傳統的思維模式，把加(jiā)工交給别人，自己跑市場、樹品(pǐn)牌、整合産業鍊、建構價值鍊。企業要不斷(duàn)以跨界思維提升銷售力與市(shì)場力，要進行有效擴張，将營(yíng)銷進化和體驗優化放(fàng)在市場最前線。企業家必(bì)須讓自己和團隊在創新的過程中動起來，企業内(nèi)部流程和管理方式的改變也是創新，要讓企業維持動(dòng)态，在春天到來時去(qù)迎接新的挑戰，為未來的發展蓄積力量。幾乎所有的企業老總都希望自己的企業有一天(tiān)能夠在行業内做大、做強，把自己的企業做成百年企業，讓自(zì)己的(de)品牌成為百年品牌(pái)。如果說差異化競争讓企業得以生存，那麼企業要(yào)獲得更大的發展，做強做(zuò)大，那就不是單純的差異(yì)化營銷能夠解決了。中小壓縮(suō)機企業需要借力，自己再(zài)加(jiā)力，這樣才能雙保險，那麼，到(dào)底往哪走呢?無外乎三種情況(kuàng)：做減法在(zài)一個趨勢幹掉規模的時代，走好選擇的路，别選擇好走的路。對業務(wù)結(jié)構進行了全面梳理，壓縮、剝離不重要的業務，突出重點和潛力業務，從增強自身造血功能出發，整合資源、設計流程、優化模式、構建業務的生(shēng)态系統和價值鍊，變(biàn)身高富帥。現實(shí)中可(kě)發現許多壓縮機企業過分相(xiàng)信自己的能力和技術優勢，尤(yóu)其是中小(xiǎo)企業根本就不懂戰略。所謂的(de)戰略隻是一個簡單的想法或打算，走一步看一步(bù)是(shì)絕大多數老闆的做法。成功了不知是(shì)怎麼成功的，失(shī)敗了不知是怎麼失敗的例子(zǐ)非常(cháng)多。多年來一貫甚至很多時候都重複以(yǐ)往的模式和經驗，對市場的需(xū)求變化缺乏敏感性，在自身資(zī)源達不到(dào)的情況下，沒有尋求合作的意(yì)識，創新動力不足，眼(yǎn)光還隻局限于(yú)企業内部(bù)的生存或小富即安上，随着形勢的(de)發展，有被逐步邊緣化的(de)趨勢(shì)。做加法 　　競争的(de)殘酷性和多元化發展，使得企業在這方面有了較高的覺悟。企業的主要精(jīng)力集中在市場的拓(tuò)展、産品的研發、質量的提升和(hé)财務管理(lǐ)上。通過依靠企業自(zì)身的積累慢慢(màn)發展，也有了借勢借力、整合資源的想法和打算，有變(biàn)革和創新的決心，但行為方式上快慢不等、決策(cè)水平有(yǒu)高有低。目前，壓縮機市場競争激烈，産品同質化、利潤率低下(xià)等是老闆們最(zuì)為痛苦和煩惱的問題。加法經營(yíng)和減法經營是傳統經濟發展的(de)常規模式。企業的乘法經營則具備知(zhī)識經濟的特征，尤其是現階段流行的;輕(qīng)資産運營模式。它也是麥肯錫管理顧問(wèn)公司特别推崇的一(yī)種(zhǒng)以價值為驅動的(de)資本戰略，通常以建立良好的資源管理系統為平台，通過資本運營來(lái)實現跨越式發展(zhǎn)。輕資産模式(shì)擴張與以自由資本經營相比，可以獲得(dé)更強的盈利能力(lì)，更快的速(sù)度與更持續的增長力。特點：資産規模——傾向于小;資産質量(liàng)——傾向于精;資産重量(liàng)——傾向于(yú)輕;資産形态——傾向于軟;資産(chǎn)投入——傾向于少;資産價值：靜态或分(fèn)散時——小，動态或整合時——大(dà)。輕資産運營的要件：基(jī)礎——核心能力;依托——智慧;利器——品牌;要素——客戶關系;法寶——業務(wù)外包;要務——質量控制;關鍵——業務整合;捷徑(jìng)——價值鍊定位。在乘法(fǎ)經營中，企業(yè)家不再局限于自己有多少員工，有(yǒu)多少設備，沒有(yǒu)圍牆的;虛拟經營(yíng)是其顯著特(tè)征。企業(yè)家借助資本的(de)力量，對行業進行整合，力求企業價值最大化和财富增長高(gāo)速化。企業(yè)擁有(yǒu)資本，可以進(jìn)行宏觀的市場布(bù)局，充分整合行業的(de)産品資源和市場資源，借助社會(huì)商業性渠道網絡(luò)優勢(shì)和風險投資帶來的放大了的(de)資本效應，快(kuài)速複制和并(bìng)購、重組，創造(zào)出一個财富神(shén)話!壓縮機行業，陝鼓是最好的例子，但這對占據壓縮機行業大(dà)多數的中小型企業來說，難度有些過高(gāo)。 　　

    總之，企(qǐ)業(yè)到底往(wǎng)哪(nǎ)走必須盡快明(míng)确，即使已經在做的，面對(duì)壓縮機行業新形勢是否(fǒu)應該調整或者(zhě)有變革的決心，已(yǐ)容不得半點耽誤了。